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美利达(MERIDA)与闪电(SPECIALIZED)联姻始末

一个台湾的世界级自行车代工厂,一个行销美州的高端自行车品牌。
一个产能很强大,等待OEM订单;一个在经济危机下,资金链近断。
有些像富士康,但美利达显然没让闪电当成苹果,留给自己更大的主动权,抓好生产,共赢市场,并承诺了北美市场只以SPECIALIZED行销,MERIDA不进入,而是扎好欧洲,在大陆谋求更大发展,台湾人认识自己在生产管理的天赋,更好地让闪电的美国人在行销方面发挥己长。

美利达工业 及早面对挫折 做对关键决策

【逆转力】危机入市入股合资 建立欧美高价品牌
美利达舍弃购并品牌改采合资方式,不仅顺利取得高价品牌的100%生产权,同时参与品牌产品的研发制造,确立研发生产和品牌行销的专业分工,走上更宽广的自有品牌之路。对自行车大厂美利达而言,如金融风暴般剧烈的冲击,发生在2001年。
和当时多数本土企业一样,美利达在代工与品牌之间摆荡:80%的营收来自帮GT/GT Schwinn、Specialized及Scott三家欧美品牌大厂代工;其余20%则来自以欧洲为主要市场的自有品牌Merida。尽管很想强化自有品牌,却又担心代工客户抽单,始终难以抉择。要不是迫於无奈,被推到了无路可退的崖边,或许它永远不会做出选择。
2000年网路泡沫破灭,最大的客户GT/GT Schwinn宣布重整,美利达瞬间失去35%的订单,还被倒了三亿多台币的应收帐款,隔年EPS(earnings per share;每股盈余)变负值,公司陷入了成立28年以来首度亏损的境地。
其实早在1998年,美利达已从GT / GT Schwinn的财报中读出败象。尽管应收帐的天数愈拖愈长,远在太平洋另一端的美利达,却只能企盼「老天保佑」,因为该公司的订单实在占了美利达营收太高的比例,万一出状况,根本没有其他方式弥补亏损。
但是,老天非但没有庇佑美利达,还捎来了更坏的消息。
2001年2月的一个中午,正在会议室吃便当的副总经理郑文祥,接到一通来自美国的越洋电话。「我们撑不下去了,想跟美利达借3000万美金,」带来噩耗的是第二大代工客户Specialized的副总经理,他愿意以部分股权和保证采购额度,做为担保。
同时间,GT/GT Schwinn也释出讯息,愿以30亿台币左右的价格求售,正好约是美利达当年的年营收。
挥别代工,年营收骤跌10亿台币
GT/GT Schwinn是走大卖场通路的低价品牌,利润低是导致经营危机的主因之一;Specialized则是品牌知名度和销售单价都名列前茅的高价品牌。要买下GT/GT Schiwnn,还是投资Specialized?对美利达而言,这不只是购并和投资的选择,更是代工和品牌的十字路口。
代工是速食面,一生产就立刻回收,但是得每年议价,今年有单,明年不见得有;品牌则是牛肉面,要文火细炖,一旦成功,就天下尽知。
郑文祥回忆当年的几个决策考量重点:从行销端来看,买下GT/GT Schwinn,势必要派人去美国接手经营,但代工出身的美利达,并没有足够的国际行销人才;何况,走低价市场的GT/GT Schwinn在美国销售状况不佳,新团队接手後,能否让这个品牌继续生存,也是另一个挑战。
从生产端来看,大陆工厂崛起,美利达陆续把低阶生产线移至大陆,导致台湾工厂每年淡季都要放两个月无薪假。买下GT/GT Schwinn虽然能马上拿回30%的订单,但低价品势必要在中国生产,无法解决台湾人力闲置问题。
反观高价品牌Specialized,则是台湾生产的主力。投资它,美利达可以保有台湾工厂,专注生产研发,市场行销则由美国经营团队继续掌舵。长期来看,应能产生品牌投资效益,但对短期营收助益有限,甚至还可能导致第三大客户Scott转单到竞争对手巨大机械。
尽管如此,郑文祥当时仍极力主张投资Special ized。他认为,美利达虽然可以轻易地借到30亿元买下GT/GT Schwinn,但「那就像是一位年迈的母亲,背著一个巨大的婴儿。母亲没有奶水,但婴儿食量很大,最後一定两败俱伤,」郑文祥记得,当时他就是用这样的比喻,向总经理曾崧柱解释自己的担忧。
半年後, 美利达决定用1 0 亿台币投资Specialized,换得49%股权及100%生产权,并同意自有品牌Merida不进军美国市场。始终渴望戴上硕士方帽的郑文祥,缺席了EMBA班毕业典礼,飞到美国抱回了厚厚3大本、近30公分高的合约书。美利达从此挥别「接不到单」的噩梦,但同时损失了GT/GT Schwinn的代工营收,Scott也转单到巨大,当年度营收狂跌10亿台币。
化压力为动力,10亿投资3年回本
「这是一个『短空长多』的选择,」郑文祥分析,Merida就像是物超所值的TOYOTA,Specialized是个多样少量的高价品牌,彷佛高级奢华的BMW,各自占领自行车的中高阶市场。为了顺利生产这两个品牌,美利达从2003年开始推动丰田式生产管理,不但缩短生产流程,减少不确定因素,大幅提高了营运效率;更关键的是,Specialized的品牌力量,使得损失代工收入的美利达,得以颤巍巍地重新站起来,就此确立了研发生产和品牌行销的专业分工,展现出「1+1>2」的综效。
过去,品牌车从发展概念到做出原型,需时3个月,属於商业机密期;其後,品牌厂便会向美利达之类的代工厂询价;接著再由代工厂与零件厂研发、报价。这样层层转包下来,一台自行车从概念到生产,需要大约半年。
原厂的商业机密期多半落在第一季,因而就形成了代工厂的淡季。郑文祥回忆,过去都要等到3月台北自行车展之後,才能确定今年有没有单。在那之前,员工都只能在厂区里割草、甚至拔河来打发时间。「连我都担心会失业,」郑文祥苦笑著述说当年苦中作乐的复杂心情。
自从与Specialized合作之後,美利达从概念发想期就提早参与,不仅为Specialized省去部分研发人力,也让生产流程缩短了3个月,让原本夏天才能上市的新品,提早在4月就开始销售。
提早上市有很多好处:首先,新品没有折扣,利润高,还可以抢占最显眼的柜位;其次,因为比其他产品多卖两个月,所以有足够的时间来消化库存,降低了季末大拍卖的压力,让商家更愿意陈列销售美利达的商品。
短短1年内,Specialized就转亏为盈;3年後,美利达就赚回了当初投资的10亿台币。而这场成功插旗顶级品牌市场的关键战役,更是为美利达得以在过去5年内营收成长率平均达23%,奠下了厚实的基础。
摊开刚出炉的年报,郑文祥说明美利达的利润结构:行销占55%、生产占45%。当年造成营收暴跌的Specialized,如今则是金鸡母,2008年EPS达5.52元,其中有3元就是来自认列Specialized的长期投资。若少了品牌行销,美利达的EPS就只剩两块多,和一般代工厂相差无几。
以合资取代购并,务实做好核心专长
为了拥有主导权,许多企业偏好购并而非投资。当Specialized求助时,美利达大可趁机狮子大开口,赢家通吃;但美利达却宁愿让当地人主导,不坚持拥有过半股权。
「我们很务实。台湾人适合管工厂,不适合做行销,我们当时没那个能耐,」郑文祥解释,Specialized是个美国高价品牌,若由台湾公司经营,可能会导致「品牌稀释」(brand dilution)效应,造成当地消费者反感。
其实,美利达在欧美市场的扩张策略,始终是采取合资(joint venture)。9家欧洲子公司,有8家都是采入股30%~40%的方式,与欧洲本地经销商共同经营通路,公司名皆为「Merida+国家名」,如「Merida Germany」。
「经销商冠了『夫姓』,就不怕他跑掉;美利达娶了人家,当然也不会不供货,」郑文祥用婚姻关系,生动地描述这个互蒙其利的市场扩张策略。
更重要的是,美利达不用承担道德风险,也无须担心天高皇帝远,对方在欧洲胡作非为。「经销商要真是污了100元,其中有70元还是他自己的,所以不会这么做,」郑文祥笑著点出了其中的人性曲折。
在美利达所有子公司中,以位於德国的美利达欧洲(Merida Europe)角色最为吃重,成立於1998年,每年营运成本高达1亿新台币。这家公司要管理代表品牌形象的自行车队,还要负责接收市场讯息(如颜色、样式),将之转化成研发概念,再和台湾总部共同研发最终产品,是带动美利达产品设计走向的火车头,也是台湾美利达接轨世界的前导车。
读出衰退徵兆,进销存提早因应
有优质品牌,就有定价权;有定价权,就容易掌握获利。台湾企业平均出口单价是210美元,美利达却高达453美元,平均每台车零售价约5万4000台币。2008年第四季金融风暴发生以来,英美市场营收下滑达50%之谱,但经销商遍布近60国的美利达,却依旧能灵活调度,转向韩国、俄罗斯和中欧各国等受创较小的开发中市场,维持年营收22%的成长。
品牌企业还有另一个优势,就是从行销、销售到生产一条鞭掌握,市场有任何风吹草动,总部无论远在何处,都可以立即像只灵蛇般,迅速地采取应变措施,而不会像反应迟缓的恐龙,让珍贵的现金卡在无用的库存上。
去年8月,雷曼兄弟(Lehman Brothers Holdings Inc.)倒闭前一个多月,美利达就从倚重金融业的英国市场,发现销售衰退的迹象。9月开始,财务、生产、销售主管和管理高层,立刻启动每两周一次的「进销存三方会诊」,直到2009年2月眼看大势底定,方才停止。
「进美利达21年来,我第一次遇到这样的紧急会议,」郑文祥回忆在那段期间,财务主管监看应收帐款天数的变化,决定是否要追帐、帮客户转卖商品,或请对方提供担保品以换取延迟付款;生产主管则依据销售状况,决定是否该继续进口零件原料。由於许多零件都已购买,所以美利达决定不要急踩刹车,造成原料损失。
同年9月中,美利达对经销商宣布,年度产量将调降30%,来年三、四月不接单,让经销商有时间消化库存,保持通路现金流动。
美利达的谨慎,反映出景况的严峻,但各部门和市场之间的周延整合,反而使通路存货状况比去年还健康,总体产量虽然降低,营收却逆势成长了2成。
近三年来,台湾的休闲产业逐渐成熟,再加上节能减碳潮流,自行车热潮愈演愈烈。撑过了2001年那场障碍赛、燃著绿色火焰标志的美利达自行车,彷佛衣锦荣归的战士,从欧美市场一路烧回台湾,在百业萧条的2008年,创下营收122亿新台币的历史新高。
不明就理的人,以为美利达赚的只是昙花一现的「机会财」,而非扎实稳当的「管理财」,但其实在台湾自行车零件、品牌相关企业中,在过去5年内能持续维持营收成长超过10%的,只有美利达,甚至领先蝉联6年台湾十大国际品牌的竞争对手捷安特。如此出色的经营绩效,即使和高科技产业的领先者相比,也毫不逊色。
回到8年前2月的那个午後,家庭工厂起家的美利达,徘徊在品牌与代工抉择的十字路口,却大胆地决定从台湾彰化大村走向国际。此後,台湾少了一家默默无名的代工厂;世界却多了一个熠熠发亮的自行车品牌。